شایستگی به عنوان مهارت ها یا توانایی های فرد برای انجام موفقیت آمیز یک کار خاص تعریف می شود. یک کارمند می تواند از ۱۰ مهارت مختلف برای ارائه یک شغل خاص استفاده کند. با این حال، همه این ۱۰ مهارت را نمی توان صلاحیت او دانست. فقط آن تعداد معینی که بدون آنها اصلاً نمی شد کار را انجام داد در دسته شایستگی قرار می گیرند. ارزیابی شایستگی، ارزیابی مهارت های یک کارمند در مقایسه با نیاز نقش است. قسمت آخر این جمله مهم است و باید درک شود. سازمان ها می توانند مدل های ارزیابی شایستگی کارکنان را ایجاد کنند که به وضوح نقش های مختلف و شایستگی های ترجیحی آنها را درک کند. این امر از چندین جهت به سازمان ها کمک می کند.

نرم افزار ارزیابی شایستگی

چرا به ارزیابی شایستگی نیاز دارید؟

دلایل کلیدی که چرا سازمان ها باید تجزیه و تحلیل شایستگی را انجام دهند عبارتند از: شناسایی و مستندسازی مهارت های کلیدی مورد نیاز برای تکمیل یک کار، ارزیابی کارکنان بر اساس این مهارت ها و اطمینان از اینکه آنها مناسب هستند و همچنین قادر به انجام نقش های خود هستند. اگر شکافی بین شایستگی های کارکنان و الزامات شغلی وجود داشته باشد، آنگاه می توان با کمک جلسات آموزشی و توسعه یا مشاوره این مشکل را برطرف کرد. در برخی موارد، چرخش شغلی نیز می تواند از شکاف ها مراقبت کند.

روش های ارزیابی شایستگی

روش های ارزیابی شایستگی سه چیز مشترک دارند:

• افرادی که ارزیابی را انجام می دهند
• بیانیه های شایستگی و معیارهای ارزیابی
• فرآیند ارزیابی

چه کسی باید شایستگی ها را ارزیابی کند؟

این مورد بستگی به شرایط، نوع شایستگی های مورد ارزیابی و اینکه آیا گواهینامه مورد نیاز است یا خیر دارد. می توان از یک روش یا ترکیبی از روش ها استفاده کرد.

خود ارزیابی

خودارزیابی تقریباً در همه شرایط مفید است. خودارزیابی نوعی تفکر است که به فرد کمک می کند تا سطح مهارت و فرصت های پیشرفت خود را بشناسد. این به شخص در ارزیابی، خود صدایی می دهد.

ارزیابی مدیر و سرپرست

در بسیاری از فرآیندهای ارزیابی شایستگی، از مدیران و سرپرستان خواسته می شود تا اعضای تیم خود را ارزیابی کنند.

کارشناس یا مجرب

افرادی که در برخی از حوزه های شایستگی متخصص یا با تجربه هستند، اغلب برای ارزیابی دیگران در آن حوزه شایستگی مناسب هستند. این به ویژه در مورد شایستگی های فنی که ارزیاب باید خود توانایی ها را داشته باشد صادق است.

چند امتیازدهی و بازخورد ۳۶۰

یکی از مشکلات بالقوه هر نوع ارزیابی این است که ارزیاب ممکن است دیدگاه یا سوگیری محدودی داشته باشد. در این موارد چندین ارزیاب می توانند به ارائه دیدگاه های اضافی کمک کنند. بازخورد ۳۶۰ رویکردی است که برای ارائه دیدگاهی همه جانبه در مورد شایستگی افراد طراحی شده است. این دیدگاه نه تنها فرد و مدیر آنها، بلکه همکاران و گزارش های مستقیم (زیردست) را نیز به همراه می آورد. اغلب زمانی استفاده می شود که یک فرد در برابر شایستگی های رهبری ارزیابی می شود.

نرم افزار ارزیابی ۳۶۰

مراکز ارزیابی

مراکز ارزیابی و سازمان های آموزشی ثبت شده  خدمات ارزیابی را به ویژه در مورد گواهینامه ها ارائه می دهند. آنها علاوه بر بررسی شواهد موجود در مورد شایستگی افراد، از تکنیک های دیگری مانند تمرین های شبیه سازی استفاده می کنند.

بیانیه های شایستگی و معیارهای ارزیابی

یک فرد را می توان بر اساس یک یا چند شایستگی ارزیابی کرد. اغلب یک فرد در برابر مجموعه ای از شایستگی هایی که برای برخی از وظایف شغلی مورد نیاز است ارزیابی می شود. برای کمک به ارزیاب در تشخیص اینکه آیا ارزیابی شونده صلاحیت دارد یا نه، هر شایستگی باید شامل نوعی از معیارهای ارزیابی باشد. معیار ارزیابی شرایطی را در اختیار ارزیاب قرار می دهد که بتواند ارزیابی شونده را با آن مقایسه کند. سه نوع معیار رایج ارزیابی وجود دارد.

• عناصر شایستگی؛ به تعریف یک شایستگی و نحوه ارزیابی آن با تقسیم آن به بخش های کوچکتر کمک می کند.
• اظهارات رفتاری؛ گزاره های رفتار شبیه به عناصر شایستگی هستند که چگونه یک شایستگی را به بخش های معنادارتر تقسیم می کنند. آنها رفتارهایی را تعریف می کنند که یک فرد در صورتی که در زمینه ای صلاحیت داشته باشد باید از خود نشان دهد.
• معیارهای عملکرد و شواهد؛ روش‌های قوی‌تر ارزیابی شایستگی معیارهای بیشتری را برای اطمینان از سازگاری در نتایج ارزیابی ارائه می‌کنند. با تشریح معیارهای عملکرد و شواهد برای هر شایستگی، ارزیابان می توانند قضاوت های دقیق تری بالاتر از سطح شایستگی یک فرد داشته باشند.

سطوح شایستگی

معیارهای ارزیابی همچنین می توانند تعدادی از سطوح شایستگی را تعریف کنند. این به شما این امکان را می‌دهد که تفاوتی بین یک تازه کار در این شایستگی در مقایسه با یک متخصص داشته باشید.

1. پایه
2. متوسطه
3. آداپت
4. پیشرفته
5. بسیار پیشرفته

فرآیند ارزیابی شایستگی

هنگامی که بدانید چه کسی قرار است شایستگی را ارزیابی کند و شایستگی ها چیست، به یک فرآیند ارزیابی نیاز دارید. ما یک فرآیند معمولی را در مقاله خود ارزیابی مبتنی بر شایستگی چیست توصیف می کنیم.

مبادله بین استحکام و هزینه

روش‌های ارزیابی شایستگی از ساده تا قوی متغیر است. ممکن است تعجب کنید که چرا همیشه از یک رویکرد قوی استفاده نمی شود. به هر حال رویکرد قوی، ارزیابی دقیق تری به ما می دهد. چگونه می توان رویکردهای ساده تر را توجیه کرد. پاسخ به این سوال ساده است، رویکردهای قوی پرهزینه تر هستند زیرا زمان بیشتری را برای فرد مورد ارزیابی و ارزیاب آنها صرف می کنند. این بدان معناست که روش‌های ارزیابی شایستگی، مبادله‌ای بین زمان (هزینه) و استحکام هستند. زمانی که یک ارزیابی طول می‌کشد، تعیین می‌کند که فرد چقدر مایل به مشارکت در فرآیند است و انجام آن در میان گروه بزرگی از افراد در یک محیط سازمان چقدر عملی است. اگر هدف از ارزیابی ارائه گواهینامه به یک فرد باشد، آنها تمایل بیشتری به صرف زمان لازم در یک رویکرد قوی دارند. در حالی که اگر هدف ارزیابی تعیین نیازهای توسعه برای گروه بزرگی از افراد باشد، یک رویکرد ساده تر، نتیجه لازم را با هزینه بسیار کمتر (سرمایه گذاری زمانی) فراهم می کند.

نرم افزار ارزیابی شایستگی

نوشته ارزیابی شایستگی اولین بار در مجله تخصصی آموزش و توسعه منابع انسانی. پدیدار شد.

H.R.B.P

شریک تجاری منابع انسانی یک رابط استراتژیک بین منابع انسانی و کسب و کار است. این متخصصان ارشد منابع انسانی درک عمیقی از کسب و کار دارند و اطمینان حاصل می‌کنند که منابع انسانی به کسب و کار کمک می‌کند تا اثربخش باشد. با این حال، نقش شریک تجاری منابع انسانی در حال تغییر است. در این مقاله، بررسی خواهیم کرد که این نقش چیست، چه وظایفی را در بر می‌گیرد و یک شریک تجاری منابع انسانی خوب، چه ویژگی‌هایی باید داشته باشد.

تعریف شریک تجاری

شراکت تجاری شامل هرگونه پیوند قراردادی و انحصاری بین طرفین است که نشان‌دهنده یک اتحاد تجاری می‌باشد. دو طرف ممکن است توافق نمایند که برای ایجاد و مدیریت یک کسب و کار با یکدیگر همکاری کنند. طرفین ممکن است تیم‌ها، گروه‌ها یا کسب‌وکارهای جداگانه‌ای باشند که توافق می‌کنند با یکدیگر برای یک هدف مشترک سودمند همکاری نمایند.

شریک تجاری استراتژیک بودن به چه معناست؟

شریک تجاری استراتژیک رهبری است که در گفتگوها در مورد آینده، ماموریت، اهداف و استراتژی کلی یک شرکت یا سازمان شرکت می‌کند. یک شریک تجاری استراتژیک، در حالی که عضوی از مدیران ارشد یا تیم رهبری اجرایی نیست، در مکالمات منابع انسانی خودش را نشان می‌دهد. یک شریک تجاری استراتژیک، مشاوری است که نظرات و ایده‌های او ارزشمند می‌باشد. شریک تجاری منابع انسانی به طور کلی به عنوان یک شریک تجاری استراتژیک در نظر گرفته می‌شود که می‌تواند توصیه‌ها، تصمیم‌گیری و دستیابی به اهداف را ارائه دهد.

متخصص منابع انسانی برای اینکه به عنوان یک شریک تجاری استراتژیک ارزش داشته باشد و شایسته دعوت به گفتگو در مورد آینده سازمان باشد، باید مجموعه خاصی از مهارت‌ها و دانش را به دست آورد. این فرد باید تمام زمینه‌ها و دپارتمان‌های کسب و کار را درک کند و بداند که منابع انسانی چگونه می‌تواند از این جنبه‌ها بهره‌مند شود. چنین فردی در گوش دادن به مشکلات و ایده‌ها و بیان روشن راه‌حل‌ها مهارت دارد.

شریک تجاری منابع انسانی کیست؟

عملکرد منابع انسانی، تمرکز بر افراد را با جنبه تجاری کارها ادغام می‌نماید تا به سازمان کمک کند تا به اهداف تجاری خود برسد.از بین تمام متخصصان منابع انسانی، شریک تجاری منابع انسانی عمدتاً با مشتری روبرو است. این بدان معناست که HRBP مستقیماً با مدیران صفی (Line Management) ارتباط دارد. یک HRBP خوب می‌تواند ارزشی را به سازمان برساند و فرآیندهای تصمیم‌گیری را هدایت کند. به خصوص در زمان‌های تغییر و اختلال، یک شریک تجاری منابع انسانی قوی می‌تواند تضمین کند که تمام فعالیت‌های منابع انسانی از نظر استراتژیک با اولویت‌های مدیر صفی همسو هستند. از بین همه افراد در کسب و کار، مدیران صفی بدون شک قوی‌ترین درک را از آن دارند. با مشارکت با این مدیران، منابع انسانی می‌تواند اولویت‌ها را تعیین و تأثیر کسب و کار ایجاد کند.

از آنجایی که شریک تجاری نقش استراتژیکی دارد، بیشتر در کسب و کارهای بزرگ دیده می‌شود. یک شریک تجاری ممکن است مسئول بین دویست تا چند هزار کارمند باشد. به عنوان یک قاعده کلی، هرچه دامنه کنترل شریک تجاری منابع انسانی بزرگ‌تر باشد، نقش او استراتژیک‌تر است.

شریک تجاری منابع انسانی چه کاری انجام می‌دهد؟

شرکای تجاری منابع انسانی با تیم‌ها، مدیران و ذینفعان کلیدی همکاری می‌کنند تا به ایجاد قابلیت‌های سازمان و افراد کمک کنند، و استراتژی‌ها و فعالیت‌های موثر افراد را در سازمان شکل دهند و اجرا نمایند. آن‌ها باید درک عالی از سازمان، استراتژی و مشتریان آن و همچنین درک بسیار خوبی از چالش‌های مردمی که سازمان با آن مواجه است داشته باشند.

چند فعالیت که به عنوان یک شریک تجاری منابع انسانی در آن‌ها شرکت خواهید کرد عبارتند از:

• ملاقات با ذینفعان کلیدی برای بحث در مورد چالش‌های کارمندان
• ارائه راهنمایی در خصوص موارد مربوط به کارمندان مانند بازسازی و برنامه‌ریزی جانشین‌پروری
• ارائه تخصص در رابطه با کارمندان و ایجاد راه‌حل‌هایی برای کمک به حوزه کسب و کار جهت ارائه استراتژی
• تأثیرگذاری و ایجاد روابط با کارمندان و افراد مربوط به کسب و کار
• ارائه تخصص برای تیم‌های تخصصی که رویکردهای جدید مربوط به کارمندان را پیاده‌سازی می‌کنند

نوشته Human Resources Business Partner اولین بار در مجله تخصصی آموزش و توسعه منابع انسانی. پدیدار شد.

در این متن قصد داریم روش‌هایی که کارفرمایان با تجربه در نحوه برخورد با کارکنانی که درست کار نمی‌کند اتخاذ می‌کنند را بررسی کنیم. شما نیز می‌توانید با استفاده از این راهکارها از پرت شدن کارمندان به گرداب ناکارآمدی و نا امیدی جلوگیری کنید.

به صحبت‌هایشان گوش کنید

معمولاً زمانی که کارمندی کار نمی‌کند یا کار کردن با او سخت می‌شود، او را از دایره توجه خود خارج و مسئولیت‌ها را به دیگر کارکنان واگذار می‌کنیم. با این حال، مدیران با تجربه در چنین شرایطی روش دیگری را در پیش می‌گیرند. آن‌ها سعی می‌کنند توجه ویژه‌ای به این کارمندان داشته باشند زیرا می‌دانند که تنها راه بهبود این است که درک درستی نسبت به موقعیت به دست بیاورند و حتی بتوانند خودشان را به جای ایشان تصور کنند. در بسیاری از مواقع، تنها گوش دادن به صحبت‌های این کارمند می‌تواند مشکل را برطرف کند. شاید در لابه‌لای این صحبت‌ها متوجه شوید مشکل پیش آمده تقصیر کارمندتان نیست و به راحتی قابل رفع است. به این ترتیب، کارمندی که تا دیروز با سختی کار می‌کرد ناگهان به کارمندی تبدیل خواهد شد که وظایفش را به موقع انجام می‌دهد.

عملکرد کارمندان را ارزیابی و نتایج را به او گزارش کنید

بیشتر مدیران همیشه از رفتار و عملکرد کارکنانشان ناراضی هستند، اما هیچ‌وقت تلاش نمی‌کنند که این بازخورد را با کارکنان در میان بگذارند و به عملکردشان جهت ببخشند. درست است که انتقال نارضایتی به کارمندان کار دشوار و آزاردهنده‌ای است، اما مدیران با تجربه می‌دانند این مسائل را چگونه باید بیان کنند که موجب ناراحتی و دلخوری نشود و در عین حال، به پیشرفت کارکنان کمک کند. برای چنین کاری باید در ابتدا از ویژگی‌های مثبت کارمندتان تعریف کنید تا کارمندتان حالتی تدافعی به خود نگیرد. سپس، آن قسمت‌هایی که نیاز به بهبود دارند را مشخص کنید. مطمئناً چنین کاری به بهبود عملکرد کارمندتان کمک خواهند کرد.

مستندسازی کنید

هر زمانی که با کارمند خود به مشکل برخوردید، نکات مهمی که باید به او یادآوری شود را یادداشت کنید. بسیار اتفاق افتاده که مدیران به دلیل آنکه مدرکی علیه کارمندشان ندارند، نتوانستند عذر او را بخواهند. بیشتر اوقات دلیلِ نداشتن مدارک، خیرخواهی نابه‌جای کارفرمایان است زیرا نمی‌خواهند رویکرد منفی نسبت به کارمند خود داشته باشند. آن‌ها تصور می‌کنند اگر مشکلات موجود را با کارمندان خود در میان نگذارند، این مشکلات خود به خود برطرف می‌شوند. مدیران خوب می‌دانند که جمع‌آوری مدرک جبهه‌گیری علیه یک کارمند نیست، بلکه عملی محتاطانه است. مطمئناً اگر مشکل موجود با یک گفتگو قابل حل باشد، این مستندات اعتبار خود را از دست خواهند داد و خیال کارفرما از بابت روند کار راحت می‌شود.

بر روی حرف خود پافشاری کنید

اگر از رفتار یا عملکرد خاصی نارضایتی دارید، همیشه از آن ناراضی باشید و در شرایط متفاوت نظر خود را تغییر ندهید. کارمندان بیش از آنکه به حرف‌هایتان توجه کنند، عملکردتان را زیر نظر دارند. کارمندی که درست کار نمی‌کند با زیر نظر گرفتن نوع برخورد شما متوجه می‌شود که شما چندان هم نسبت نظراتتان پافشاری ندارید. به همین دلیل وظایفش را به تاخیر می‌اندازد. بهترین کار این است که برای خودتان استانداردهای خاصی تعریف کرده و آن‌ها را با دقت رعایت کنید.

ضرب‌العجل تعریف کنید

به کارمندان خود بگویید اگر شرایط کار را تغییر ندهند، پیامدی در انتظارشان خواهد بود. اگر شرایط باز هم تغییر نکرد، به عنوان یک مدیر خوب، باید وارد جزئیات شوید. برای مثال می‌توانید به کارمند خود بگویید که “من به تو ایمان دارم و می‌دانم که می‌توانی این کار را به بهترین شکل انجام دهی” یا می‌توانید به او هشدار دهید. برای مثال به او بگویید “اگر این کار را انجام ندهی، انتظار پاداش و ترفیع شغلی را نداشته باش”. اگر کارمندی که درست کار نمی‌کند باور داشته باشد که بی‌مسئولیتی‌اش عواقبی به دنبال ندارد، چرا باید عملکرد خود را اصلاح کند؟

فرایند فعالیت شرکت را تغییر دهید

مدیران خوب به راحتی از کارمند خود نا امید نمی‌شوند و همیشه امیدوار هستند که کارمندشان پیشرفت کند. برای این دسته از مدیران اخراج، آخرین مرحله است. آن‌ها می‌خواهند مطمئن شوند که پیش از خواستن عذر کارمندشان، همه‌ی روش‌ها را امتحان کرده‌اند. اگر شما هم در چنین موقعیتی قرار دارید، باید گفت‌وگوی مفصلی با مدیران منابع انسانی داشته باشید. به این ترتیب مطمئن خواهید شد که اخراج، آخرین راهکار موجود برای مقابله با این مشکل است.

مشکل موجود را به خوبی بررسی کنید

در چنین مواقعی به بررسی همه جوانب موجود بپردازید. در این روند فکری، مطمئن شوید که از هر دو بعد مثبت و منفی به ماجرا نگاه کنید. مدیران با تجربه همیشه تلاش می‌کنند با فاصله گرفتن از ماجرا، کلیت آن را با دقت بررسی کنند. این کار باعث می‌شود به دقیق‌ترین شکل ممکن موقعیت را درک کنند.

شجاع باشید

برای یک مدیر خوب، اخراج کارمندان سخت‌ترین کار جهان است. اگر مجبور به اخراج کارمندتان شدید، آن را به درست‌ترین روش انجام دهید. نیازی به بهانه‌تراشی، به تعویق انداختن یا محول کردن آن به شخصی دیگر ندارید. بهترین مدیران، مسئولیت سخت‌ترین کارها را خودشان بر عهده می‌گیرند. و اگر شرایط به نوعی عوض شد، با شجاعت اشتباه خود را بپذیرید. اگر در قبال کارمندی که درست کار نمی‌کند رویکرد مدیران با تجربه را اتخاذ کنید، دیگر نگران نتیجه رفتار و نوع برخورد خود نخواهید بود زیرا می‌دانید که با تمام وجود تلاش کرده‌اید تا شرایط را تغییر دهید.

برگزاری دوره و آزمون آنلاین

نوشته نحوه برخورد با کارکنانی که درست کار نمی‌کند ؟ اولین بار در مجله تخصصی آموزش و توسعه منابع انسانی. پدیدار شد.

در دنیای پرتلاطم آینده، مدیران اگر می‌خواهند بزرگ شوند، باید از مهارت‌ها و آگاهی‌های لازم در ارتباط با نحوه مدیریت کارکنان و چگونگی رویارویی با چالش‌ها و موانع برخوردار باشند و این موضوع برای آنها حیاتی خواهد بود. در اینجا به ۱۰ مورد از ویژگی‌های مدیر بزرگ آینده اشاره خواهد شد.

۱- مدیران آینده بیشتر رهبر هستند تا مدیر

سال‌ها است که بر تفاوت‌های بین مدیر و رهبر تاکید بسیار می‌شود و اغلب صاحب‌نظران بر این اعتقادند که مدیران عمدتا افردی دیکتاتور و صرفا دستوردهنده هستند، درحالی‌که رهبران سازمانی اهل تعامل و تصویرسازی مثبت در مورد آینده سازمان هستند. به همین دلیل هم هست که هر مدیری برای پیشرفت و حرکت به جلو باید حتما یک رهبر باشد، چرا که احترام کارکنان به یک رهبر یک احترام واقعی و از صمیم دل است، درحالی‌که احترام به مدیران از سلسله مراتب سازمانی سرچشمه می‌گیرد.

۲- مدیران آینده همیشه در خط مقدم هستند

هنر رهبران بزرگ این است که همیشه پیشرو بوده و پیشاپیش افراد خود حرکت می‌کنند و با رفع موانع موجود، راه را برای آنها باز می‌کنند، درحالی‌که مدیران معمولا به افرادشان دستور می‌دهند به پیش بروند و راه را برای آنها باز کنند. به همین دلیل هم هست که فرامین صادر شده از سوی مدیرانی که رهبری هم می‌کنند از سوی کارکنان قابل پذیرش‌تر بوده و بهتر اجرا می‌شوند.

۳- مدیران آینده تکنولوژی‌های جدید را به خوبی می‌شناسند

اگرچه مدیران نیازی ندارند که در تمام زمینه‌هایی که معمولا با آنها سروکار دارند متخصص و کارشناس باشند، اما در شرایطی که تکنولوژی به بخش حیاتی و کلیدی کار هر مدیری تبدیل شده است، آگاهی و تسلط مدیران بر جدیدترین تکنولوژی‌ها بسیار مهم و تعیین‌کننده خواهد بود.

۴- مدیران آینده در همه چیز الگوی کارکنانشان هستند

یک مدیر مدبر کسی است که به جای دادن دستورات صرف و امر و نهی کردن به کارکنان، نحوه کار کردن مطلوب را به آنها نشان می‌دهد و مثل یک رهبر واقعی همه را به جهت درست هدایت می‌کند.

۵- مدیران آینده با کارکنانشان احساس راحتی می‌کنند

یکی از ویژگی‌های مدیران بزرگ آینده این است که به نقاط ضعف و محدودیت‌های خود اذعان دارند و از سوال پرسیدن و کمک گرفتن از کارکنانشان ابایی ندارند. آنها حتی اگر به این نتیجه برسند که نظرات و عقاید کارکنانشان بهتر و عملی‌تر از نظرات خودشان است، آنها را با آغوش باز می‌پذیرند و این مساله را به‌طور علنی بیان می‌کنند. به گزارش دنیای اقتصاد، تجربه نشان داده که اعتراف و آگاهی مدیران نسبت به ناتوانی و محدودیت‌های خود به نوآوری و خلاقیت آنها منتهی می‌شود.

۶- مدیران آینده به خرد جمعی اعتقاد واقعی خواهند داشت

متاسفانه بسیاری از مدیران امروز فقط شعار توجه به خرد جمعی و تصمیم‌گیری تعاملی را سر می‌دهند و در عمل ترجیح می‌دهند به تنهایی فکر کنند و تصمیم بگیرند. با این حال، پیچیدگی‌های گسترده دنیای آینده مدیران را وادار خواهد کرد به‌طور عملی خردجمعی را مورد توجه قرار دهند و تصمیماتی را اتخاذ کنند که حاصل نظرخواهی و مشارکت دادن عملی کارکنان خواهد بود.

۷- مدیران آینده استاد دل به دریا زدن هستند

همه می‌دانند که مسیر پیشرفت و نوآوری از خطرات و چالش‌های متعددی می‌گذرد و اغلب پیروزی‌های بزرگ مدیران و رهبران بزرگ دنیا در سایه خطر کردن و دل به دریا زدن میسر شده است. با توجه به پیچیدگی و رقابتی‌تر بودن دنیای آینده، شاه‌کلید موفقیت و پیشرفت در خطر کردن و اجتناب از محافظه‌کاری و عافیت‌طلبی نهفته است. در این مسیر زیر سوال بردن روش‌های مرسوم کنونی و امتحان کردن راه‌های ناشناخته می‌تواند از مدیران سازمان‌ها، رهبران بزرگ و کارکشته بسازد.

۸- مدیران آینده نسبت به وقایع واکنش‌ها و بازخوردهای واقعی نشان می‌دهند

هر مدیر باتجربه‌ای به وضوح می‌داند که برگزاری جلسات سالانه یا حتی فصلی ارزیابی عملکرد و هم‌اندیشی با کارکنان فایده چندانی ندارد و به جای آن باید به نشان دادن واکنش‌ها و بازخوردهای متناوب و موردی در قبال موقعیت‌های مختلف پرداخت. در آینده نیز با توجه به ماهیت متغیر و پویای کار، نیاز به بازخوردهای سریع‌تر و واقعی‌تر بیش از پیش احساس می‌شود و جلسات طولانی و چندساعته بررسی عملکرد و بحث و نظر با شرکت تمام کارکنان دیگر محلی از اعراب نخواهد داشت.

۹- مدیران آینده به زندگی شخصی افرادشان احترام می‌گذارند

یکی از سوءتفاهم‌هایی که در سال‌های اخیر و پس از ظهور تکنولوژی‌های ارتباطی و رسانه‌های اجتماعی در مورد رابطه بین مدیران و کارکنان رخ داده این است که برخی از مدیران به اشتباه فکر می‌کنند حق دارند از طریق شبکه‌های اجتماعی از کارکنان خود انجام یکسری کارها و پروژه‌ها را در ساعات غیرکاری طلب کنند. به عبارت دیگر آنها به شکل غیرمنصفانه‌ای توقع دارند افرادشان از وقتی که باید برای خانواده‌شان بگذارند، صرف‌نظر کرده و دستورات آنها را اجرا کنند و این کار را نشانه بهره‌وری بیشتر کارکنانشان می‌پندارند، درحالی‌که به هیچ عنوان چنین نیست و دخالت در زندگی شخصی افراد محسوب می‌شود و مدیران آینده خواهند کوشید به‌طور جدی از این کار خودداری کنند.

۱۰- مدیران آینده خود را با کارکنانشان مطابقت می‌دهند نه آنها را با خود

اغلب صاحب‌نظران و استادان دنیای مدیریت بر این اعتقادند که کارکنان، محیط کار و نحوه کار کردن به سرعت در حال تغییر و تحول است و نمی‌توان با روش‌ها و رویکردهای سنتی و پیشین کارها را انجام داد. از سوی دیگر همه می‌دانیم که عامل اصلی پیشبرد اهداف و آرمان‌های یک سازمان کارکنان آن هستند و بهتر آن است که به جای تلاش بیهوده برای تغییر دادن اجباری کارکنان در جهت تغییر نگرش‌ها و فرهنگ سازمانی گام برداشت به نحوی که این خود مدیران سازمان باشند که خود را با توجه به ویژگی‌ها و تمایلات کارکنان تطبیق دهند، نه اینکه آنها را وادار سازند مطابق میل مدیران رفتار و کار کنند.

چنانچه مطلب فوق برای شما جالب بوده است، پیشنهاد میکنیم از بانک اطلاعات مشاغل نیز بازدید فرمایید و امکانات ماژول تحلیل شغل را نیز مشاهده نمایید.

نوشته ۱۰ ویژگی مدیــران آیــنده اولین بار در مجله تخصصی آموزش و توسعه منابع انسانی. پدیدار شد.

تجزیه واریانس (ANOVA) یک ابزار تجزیه و تحلیل است که در آمار استفاده می شود که تنوع کل، مشاهده شده در یک مجموعه داده را به دو بخش تقسیم می کند: عوامل سیستماتیک و عوامل تصادفی. عوامل سیستماتیک تأثیر آماری بر مجموعه داده های داده شده دارند، در حالی که عوامل تصادفی تأثیری ندارند.

از آزمون ANOVA برای تعیین تأثیر متغیرهای مستقل بر متغیر وابسته در یک مطالعه رگرسیونی استفاده می کنند.

تجزیه و تحلیل واریانس چه چیزی را به ما نشان می دهد؟

آزمون ANOVA مرحله اولیه در تجزیه و تحلیل عواملی است که بر یک مجموعه داده معین تأثیر می گذارد.پس از پایان تست، یک تحلیلگر آزمایشات بیشتری را روی عوامل روشی انجام می دهد که به طور قابل اندازه گیری در ناسازگاری مجموعه داده ها نقش دارند.

ما چگونه می توانیم از آزمون ANOVA استفاده کنیم؟

برای مثال، یک محقق ممکن است دانشجویان چندین دانشکده را مورد آزمایش قرار دهد تا ببیند آیا دانشجویان یکی از دانشکده ها به طور مداوم از دانشجویان دیگر دانشکده ها بهتر عمل می‌کنند یا خیر و سپس نتایج را مورد ازریابی قرار دهد. در یک برنامه تجاری، یک محقق تحقیق و توسعه ممکن است دو فرآیند مختلف ایجاد یک محصول را آزمایش کند تا ببیند آیا یک فرآیند از نظر کارایی هزینه بهتر از دیگری است یا خیر.نوع تست ANOVA مورد استفاده به عوامل مختلفی بستگی دارد. زمانی استفاده می شود که داده ها باید آزمایشی باشند. در صورت عدم دسترسی به نرم افزار آماری که منجر به محاسبه ANOVA با دست می شود، از تحلیل واریانس استفاده می شود. استفاده از آن ساده است و برای نمونه های کوچک مناسب است.

نوشته تجزیه و تحلیل به روش آزمون ANOVA اولین بار در مجله تخصصی آموزش و توسعه منابع انسانی. پدیدار شد.