Journal Clubs (یکی از روش های آموزش موفق)

۱۰نکته برای باشگاه های مجلات علمی: نحوه سازماندهی، رهبری و مشارکت خوب

ژورنال کلاب چیست؟

یک باشگاه مجلات علمی و یک جلسه اختصاصی است که در آن پژوهشگران گرد هم می آیند تا درباره انتشارات مجلات معتبر بحث کنند. این جلسات به پژوهشگران کمک می کند تا با یافته های فعلی همراه شوند، مهارت های تفکر انتقادی خود را تمرین کنند و توانایی های ارائه و بحث خود را بهبود بخشند.

قالب های باشگاه ژورنال بسته به ترجیحات برگزار کنندگان و شرکت کنندگان متفاوت است. باشگاه‌های مجلات آنلاین سازمان‌دهی شده با استفاده از پلت‌فرم‌های جلسات مجازی مثلاً Google Meets، Adobe Connect در آزمایشگاه‌ها و مؤسسات تحقیقاتی محبوبیت بیشتری پیدا می‌کنند. در یک باشگاه مجلات که به خوبی اداره می شود، شرکت کنندگان در بحث های پر جنب و جوش شرکت می کنند، در حالی که به طور انتقادی و صادقانه نقاط قوت و ضعف یک مطالعه را ارزیابی می کنند. آنها بینش هایی را در مورد کارهایی که باید انجام دهند و چه کارهایی را نباید انجام دهند در کار خود از بین می برند. آنها احساس می کنند از یافته های جدید الهام گرفته اند و با ایده هایی برای تحقیقات خود کنار می روند. برعکس، ژورنال کلوپ های ناکارآمد فاقد مشارکت فعال هستند. ممکن است ترس از بیان آشکار افکار و نظرات وجود داشته باشد، یا شرکت کنندگان ممکن است فقط برای تفریح در آنجا باشند. در پایان، شرکت کنندگان هیچ چیز مفیدی را از بین می برند و فکر می کنند که وقت تلف کردن است.

یک سازمان دهنده یا یک شرکت کننده، این نکات را برای اداره و رهبری یک ژورنال کلاب موفق و ایجاد ارائه های مجلات باشگاهی جذاب باید دنبال کند:

• آن را به یک روال تبدیل کنید
• تعیین یک رهبر هوشمند
• سازماندهی کنید
• مقالات را با جلسه پیش خوانی کنید
• یک جامعه بسازید
• مقالات مرتبط را انتخاب کنید
• ارائه های جذاب ارائه دهید
• آن را هیجان انگیز نگه دارید
• به دنبال راه هایی برای بهبود باشید
• برای آن وقت بگذارید

منبع : stemcell

نوشته Journal Clubs – ژورنال کلاب اولین بار در مجله تخصصی آموزش و توسعه منابع انسانی. پدیدار شد.

چهار نوع متداول بودجه وجود دارد که سازمان ها از آنها استفاده می کنند: (۱) بودجه ریزی افزایشی، (۲) مبتنی بر فعالیت، (۳) ارزش پیشنهادی، و (۴) مبتنی بر صفر. این چهار روش بودجه بندی هر کدام مزایا و معایب خاص خود را دارند.

بودجه ریزی افزایشی

در بودجه ریزی افزایشی ارقام واقعی سال گذشته را می گیرند و درصدی را اضافه یا کم می کنند تا بودجه سال جاری بدست آید. این رایج ترین روش بودجه بندی است زیرا، ساده و قابل درک است. در صورتی که محرک های هزینه اولیه، سال به سال تغییر نکنند، بودجه ریزی افزایشی مناسب است. با این حال، برخی از مشکلات در استفاده از روش وجود دارد:

• احتمالاً ناکارآمدی ها را تداوم می بخشد. به عنوان مثال، اگر مدیری بداند که هر سال فرصتی وجود دارد که بودجه خود را ۱۰ درصد افزایش دهد، از این فرصت برای دستیابی به بودجه بیشتر استفاده می کند، در حالی که تلاشی برای جستجوی راه هایی برای کاهش هزینه ها یا صرفه جویی نمی کند.
• احتمالاً منجر به کسادی بودجه می شود. برای مثال، یک مدیر ممکن است میزان بودجه‌ای را که تیم واقعاً به آن نیاز دارد، اغراق کند، بنابراین به نظر می‌رسد که تیم همیشه زیر بودجه است.
• همچنین احتمالاً محرک های خارجی فعالیت و عملکرد را نادیده می گیرد. به عنوان مثال، تورم بسیار بالایی در هزینه های ورودی خاص وجود دارد. بودجه ریزی افزایشی هر عامل خارجی را نادیده می گیرد و صرفاً فرض می کند که هزینه برای مثال ۱۰ درصد در سال جاری رشد خواهد کرد.

بودجه ریزی بر اساس فعالیت

بودجه ریزی مبتنی بر فعالیت یک رویکرد بودجه بندی از بالا به پایین است که میزان ورودی های مورد نیاز برای حمایت از اهداف یا خروجی های تعیین شده توسط شرکت را تعیین می کند. به عنوان مثال، یک شرکت هدف خروجی ۱۰۰ میلیون دلار درآمد را تعیین می کند. شرکت باید ابتدا فعالیت هایی را که باید برای دستیابی به هدف فروش انجام شود مشخص کند و سپس هزینه های انجام این فعالیت ها را دریابد.

بودجه بندی ارزش پیشنهادی

در بودجه بندی ارزش پیشنهادی، بودجه نویس سوالات زیر را در نظر می گیرد:

• چرا این مبلغ در بودجه لحاظ شده است؟
• آیا این مورد برای مشتریان، کارکنان یا سایر ذینفعان ارزش ایجاد می کند؟
• آیا ارزش کالا بیشتر از هزینه آن است؟ اگر نه، پس آیا دلیل دیگری برای توجیه هزینه وجود دارد؟

بودجه بندی ارزش پیشنهادی در واقع یک طرز فکر برای اطمینان از این است که هر چیزی که در بودجه گنجانده شده است ارزشی برای کسب و کار دارد. هدف بودجه‌ریزی ارزش پیشنهادی جلوگیری از هزینه‌های غیرضروری است – اگرچه به‌اندازه گزینه بودجه‌بندی نهایی ما، یعنی بودجه‌بندی مبتنی بر صفر، دقیقاً آن هدف را هدف قرار نمی‌دهد.

بودجه ریزی مبتنی بر صفر

این روش یکی از متداول‌ترین روش‌های بودجه‌بندی می باشد. بودجه‌بندی مبتنی بر صفر با این فرض شروع می‌شود که تمام بودجه‌های واحد ها صفر هستند و باید از ابتدا بازسازی شوند. مدیران باید بتوانند تک تک هزینه ها را توجیه کنند. هیچ هزینه‌ای به‌طور خودکار انجام نمی‌شود. بودجه ریزی مبتنی بر صفر، بسیار فشرده است، هدف، جلوگیری از هرگونه هزینه ای که برای عملکرد موفقیت آمیز سازمان کاملاً ضروری تلقی شود. این نوع بودجه بندی از پایین به بالا می تواند راهی بسیار موثر برای “تکان دادن همه چیز” باشد. رویکرد مبتنی بر صفر برای استفاده در مواقعی که نیاز فوری به مهار هزینه وجود دارد مناسب است. به عنوان مثال: در شرایطی که سازمان در حال گذر از یک تجدید ساختار مالی یا رکود اقتصادی یا به دست آوردن یک بازار بزرگ است و باید بودجه را به طور چشمگیری کاهش ده، .بودجه ریزی مبتنی بر صفر برای پرداختن به هزینه های اختیاری به جای هزینه های عملیاتی ضروری بهترین گزینه است. با این حال، می تواند یک رویکرد بسیار وقت گیر باشد، بنابراین بسیاری از سازمان ها فقط گاهی از این رویکرد استفاده می کنند.

منبع : corporatefinanceinstitute

نوشته چهار نوع اصلی بودجه در سازمان ها اولین بار در مجله تخصصی آموزش و توسعه منابع انسانی. پدیدار شد.

مردم اغلب می گویند که کارمندان، بلوک های سازنده هر سازمان هستند. نحوه برقراری ارتباط و همکاری افراد، تعیین کننده عملکرد موفق یک کار است. بنابراین، مشارکت کارکنان و رضایت شغلی از اولویت‌های کلیدی هستند. علاوه بر این، اگر سازمان‌ها بخواهند کارکنان را علیرغم شرایط دائمی در حال تغییر حفظ کنند، باید راه‌هایی برای ارتقای مهارت مجدد آنها بیابند. آموزش و توسعه کارکنان یک ضرورت در هر شرکتی است. محیط های کاری ناپایدار ایجاب می کند که کارکنان با زمان و تکنولوژی همگام باشند. بنابراین، برنامه های آموزشی و توسعه ای در تضمین اثربخشی سازمانی مؤثر هستند. با این حال، فقط یک برنامه آموزشی کافی نیست. برای اطمینان از موفقیت این برنامه ها باید بررسی هایی انجام شود. بنابراین، ارزشیابی آموزشی به یک جزء حیاتی تبدیل می شود.

مدل CIRO ارزشیابی آموزش

این پیتر وار، مایکل برد و نیل راکهام بودند که کتاب ارزیابی آموزش مدیریت را در سال ۱۹۷۰ نوشتند و مدل CIRO را توسعه دادند. مانند سایر مدل‌های ارزیابی آموزشی، کایرو برای ارزیابی اثربخشی برنامه‌ها و دوره‌های آموزشی کارکنان توسعه داده شد. اما بر خلاف مدل های دیگر، کایرو به ویژه در ارزیابی برنامه های آموزش می توان آن را به طور گسترده برای نقش ها و موقعیت های مختلف در یک سازمان به کار برد. برای درک روش ارزیابی کایرو، باید بدانیم CIRO مخفف چیست. این مخفف است که چهار سطح از مدل آموزشی را تعریف می کند:

1. محتوا
2. ورودی
3. واکنش
4. خروجی

مشابه سایر مدل های آموزشی، CIRO سلسله مراتبی است. قبل از اینکه به ورودی، واکنش و خروجی نگاه کنید، باید زمینه را مطالعه کنید. به عبارت دیگر، تنها پس از درک یک سطح، کسی می تواند به مرحله بعدی تجزیه و تحلیل حرکت کند.

مدل CIRO چگونه کار می کند؟

همانطور که قبلاً ایجاد کردیم، مدل CIRO ارزیابی آموزش یک رویکرد چهار سطحی دارد. مراحل مختلف عبارتند از:

۱-ارزیابی زمینه

در این سطح، مدل به ارزیابی وضعیت عملیاتی یک کسب و کار کمک می کند. از اطلاعات می توان برای سنجش نیازهای آموزشی و توسعه استفاده کرد. با انجام تحلیل نیازهای آموزشی می توان عواملی را که بر اثربخشی آموزش تأثیر داشتند برجسته کرد. این بیشتر به تعیین اهداف آموزشی کمک می کند که سه نوع هستند:

• هدف نهایی، که شکاف ها و کمبودهای خاص را از بین می برد.
• هدف میانی، که با ایجاد تغییر رفتاری در کارکنان به دستیابی به هدف نهایی کمک می کند.
• هدف فوری، که علاوه بر نگرش ها و رفتارهای کارکنان، شکاف های مهارت ها و دانش را نیز پوشش می دهد.

۲- ارزیابی ورودی

در این مرحله از مدل، باید اطلاعاتی در مورد روش ها و تکنیک های ممکن جمع آوری کرد تا بهترین گزینه ممکن را شناسایی کرد. این مرحله مربوط به طراحی، برنامه ریزی، مدیریت و ارائه یک برنامه یا دوره آموزشی است. پس از تجزیه و تحلیل منابع موجود، می توان تعیین کرد که چگونه می توان از منابع به طور موثر استفاده کرد.

۳-ارزیابی واکنش

این مرحله به جمع آوری نظرات، پیشنهادات و بازخورد شرکت کنندگان در مورد برنامه های آموزشی یا دوره هایی که دریافت کرده اند کمک می کند. این اطلاعات به شناسایی راه هایی برای بهبود برنامه در صورت وجود هر گونه خلأ کمک می کند. شرکت کنندگان تشویق می شوند تا نظرات خود را در مورد:

• محتوای برنامه
• ارزش افزوده
• رویکرد

۴-نتیجه

این مرحله از مدل به نتایج برنامه آموزشی مربوط می شود. نتایج بر حسب آنچه واقعاً در نتیجه آموزش اتفاق افتاده ارزیابی می شوند. آنها در چهار سطح اندازه گیری می شوند:

1. سطح زبان آموز
2. سطح محل کار
3. سطح تیم یا دپارتمان
4. سطح کسب و کار

اگر می خواهید مدل های مختلف ارزیابی آموزشی را با موفقیت در سازمان خود پیاده سازی کنید، باید توسعه رهبری قوی را در اولویت قرار دهید. مدیران و رهبران تیم اغلب مسئولیت تشویق و شکل دادن به یادگیری و توسعه کارکنان را بر عهده دارند. برنامه رهبران با عملکرد عالی هاراپا برای مدیرانی ایده آل است که می خواهند راه حل های نوآورانه برای نیازهای سازمانی را دنبال کنند. این برنامه که در بیش از ۵۰ سازمان و ۱۳۰۰۰۰ یادگیرنده مورد اعتماد است، به شما کمک می کند تا نتایج رفتاری متحول کننده را در بین کارمندان ایجاد کنید.

منبع: harappa

نوشته مدل ارزشیابی آموزش CIRO اولین بار در مجله تخصصی آموزش و توسعه منابع انسانی. پدیدار شد.