پرتال مشتریان ایده
 شاخه های اخبار
(14)اخبار ایده (3)آزمون (2)یادگیری الکترونیکی (40)مقاله (2)مفاهیم و اصطلاحات (4)مدیریت عملکرد (4)مدیریت آموزش (11)منابع انسانی (1)WFH (2)دور کاری (1)اخلاق حرفه ای (1)مدل گانیه (1)يادگيری اثربخش (1)دلبستگی شغلی (1)دکتر سعید سپهری (1)کتاب استاندارد بین المللی (1)simple wikipedia (1)wikipedia (1)ویکی پدیا (1)ویکی پدیا ساده (1)پسا کرونا (1)کرونا (1)یادگیری مادام العمر (1)LMS (1)سامانه یادگیری الکترونیکی (1)رفتار حرفه‌ ای (1)رفتار حرفه‌ ای در کار (1)اعتیاد به کار (1)انزوا در زمان دور کاری (1)ایده (1)دانش بنیان (1)یادگیری خودگام (1)ROI (1)معرفی کتاب (1)شناسه یکتای پشتیبانی (2)Adobe Connect (1)اپ ایده (1)اپلیکشن موبایل ایده (1)شهروندی دیجیتال (1)مدیریت استخدام (1)جلسات بازخور (2)عادت‌های موفقیت (5)یادگیری (7)آموزش (3)BIGBLUEBUTTON (1)سازندگی (1)سازنده گرایی (1)آزمون الکترونیکی (1)طراحی آزمون (1)جلسات بازخورد (2)فناوری (1)بیگ بلو باتن (1)Flash (1)فلش (2)آموزش الکترونیکی (1)اصلاح قانون چک (1)تحول چک (1)تغییر قرن (1)سال 1400 (1)Virtual Reality (1)واقعیت مجازی (1)یادگیری ترکیبی (1)یادگیری تلفیقی (1)تغذیه سالم (1)SMART (1)اهداف SMART (1)مدل های شایستگی کارکنان (1)Blockchain (1)بلاک چین (1)Portfolio (1)پورتفولیو (1)توانمندسازی کارکنان (1)خلق توانمندی (1)مدیر منابع انسانی (1)ویژگی‌های مدیر منابع انسانی
RSS Feed
اخبار
فروردین
۱۵
مراحل تدوین مدل های شایستگی کارکنان
ارسال شده توسط hkh در ۱۵ فروردین ۱۴۰۰ ۰۱:۴۷ بعد از ظهر

قبل از شروع کار باید از خود بپرسیم که اصلا مدل شایستگی را برای چه چیزی تدوین می‏کنیم؟ برای پیروی از مد و تقلید از سازمان‌های موفق یا برای بهبود واقعی سازمان؟ قرار است این مدل شایستگی مبنای کانون ارزیابی مدیران قرار گیرد؟ قرار است از آن برای ارزیابی عملکرد تک تک کارکنان استفاده شود؟ آیا نیازسنجی آموزشی قرار است بر اساس مدل شایستگی انجام شود؟ آیا می‏خواهیم افراد مستعد برای پست‌های مدیریتی را شناسایی کنیم؟ که البته معمولا سازمان‌ها همه این اهداف را پیگیری می‏ کنند. اگر از همان ابتدا، استفاده‌هایی که قرار است از مدل شایستگی بکنیم را به شکل شفاف مشخص نکنیم، در انتها یک مدل شایستگی خواهیم داشت که نمی ‏توان از آن استفاده خاصی کرد! نمونه این ضعف در تدوین مدل شایستگی بسیار موجود است که نتیجه‌اش هدررفت منابع است. فرض کنیم شما می‏خواهید برای ارزیابی عملکرد کارکنان از مدل های شایستگی کارکنان استفاده کنید.

 

گام اول: باید همان ابتدا از خود بپرسید

مدل های شایستگی کارکنان که قرار است تدوین کنیم باید دقیقا چگونه باشد که بتوانیم از آن برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده کنیم؟ آیا باید سطوح خبرگی برای همه شایستگی ها داشته باشیم؟ آیا با یک مدل شایستگی عمومی می‌توان عملکرد همه افراد در مشاغل مختلف را سنجید؟ آیا شایستگی ها به تنهایی می‏توانند مبنای ارزیابی عملکرد کارکنان قرار گیرند یا باید شاخص‌های نتیجه‌ای و وظیفه‌ای را هم در سیستم تعریف کرد؟ اگر می‏خواهیم یک میز تولید کنیم، اول باید ببینیم از آن میز قرار است چه استفاده‌هایی شود و بر اساس استفاده‌های آتی از آن، ویژگی‌ها و ابعاد میز را مشخص کنیم. در مورد مدل شایستگی هم این منطق ساده صدق می‏کند.

گام دوم: بررسی مطالعات و تجربیات مشابه

هرچند هر شغل و سازمانی شرایط خاص خود را دارد و مدل های شایستگی کارکنان را نباید کپی‌برداری کرد، ولی در مورد بسیاری از مشاغل، نمونه‌های مدل شایستگی خوبی وجود دارد که بی‌توجهی به آن خالی از اشکال نیست. با بررسی مدل های شایستگی که دیگر سازمان‌ها توسعه داده‌اند و تحقیقاتی که پیرامون مدل های شایستگی مشاغل مختلف انجام شده است، می ‏توان اطلاعاتی اولیه برای شروع کار به دست آورد.

گام سوم: مصاحبه با افراد مختلف برای شناخت شغل

دیوید مک کللند، که به نوعی پدر معنوی جنبش شایستگی محسوب می‌شود، بر این باور است که برای شناسایی شایستگی ها، باید افرادی را که عملکرد بالا دارند شناخت و دید که آنها چه ویژگی‌هایی دارند. همچنین آنهایی را که عملکرد خوب ندارند نیز باید شناخت و دید که آنها فاقد چه ویژگی‌هایی هستند. آن ویژگی‌های مرتبطی که افراد با عملکرد بالا دارند و افراد با عملکرد پایین ندارند می‌شود شایستگی های لازم برای موفقیت شغلی. این امر معمولا به‌طور کامل قابل انجام نیست و از این رو، افرادی را که عملکرد بالا دارند می‏توان مورد مصاحبه قرار داد. مصاحبه‏ ها هم انواعی دارد که مصاحبه «رخداد بحرانی» و «رفتار گذشته» از بهترین انواع آنها است. در این نوع مصاحبه ‏ها، نمونه‌هایی از عملکرد عالی فرد در گذشته مورد بررسی قرار می‌گیرد و از وی خواسته می‌شود که آن موقعیت و رفتارها و اندیشه‌هایی را که در آن موقعیت داشته است شرح دهد. با تحلیل این موضوع که چه رفتارهایی منجر به موفقیت عملکردی وی شده است، می‏توان فهمید که وی چرا به عملکرد بالا دست پیدا کرده است. البته توجه داشته باشید که در مصاحبه، شفاف ساختن چیستی عملکرد بالا اهمیت بسیاری دارد. ما در تدوین مدل های شایستگی کارکنان می‏خواهیم فهرستی از شایستگی هایی را که منجر به عملکرد بالا می‌شود شناسایی کنیم. بنابراین اول باید مشخص کنیم که در شغل یا گروه شغلی مورد نظر، عملکرد بالا دقیقا چیست و آن شغل یا مشاغل باید چه خروجی‌ای داشته باشند؟

برای مثال یک بازاریاب باید زمینه را برای فروش محصول ایجاد کند. خروجی مورد انتظار از وی فروش زیاد است. حال در مصاحبه به این موضوع می‌پردازیم که برای دستیابی به فروش بالا، چه شایستگی هایی لازم است؟

گام چهارم: تحلیل جهت‌گیری‌های استراتژیک سازمان

این گام می‏تواند قبل از گام‌های دیگر نیز انجام شود؛ با توجه به اینکه یکی از کارکردهای مدل های شایستگی، ایجاد همراستایی میان فعالیت‌های منابع انسانی و اهداف و استراتژی‌های سازمان است. با نگاه کردن به اهداف و استراتژی‌های سازمان، می‏ توان شایستگی های لازم برای دستیابی به آنها را فهرست کرد و در مدل های شایستگی کارکنان گنجاند. برای مثال ممکن است یکی از استراتژی‌های کلیدی یک سازمان «نوآوری» باشد. حال باید پرسید که برای تحقق نوآوری، چه شایستگی هایی باید در کارکنان وجود داشته باشد؟ نمونه‌ای از این شایستگی ها می‏ تواند «خلاقیت» و «تسهیم دانش» باشد.

گام پنجم: تحلیل داده‌ها و تهیه فهرست اولیه از شایستگی ها

با استفاده از روش تحلیل داده، می ‏توان شایستگی ها را از مصاحبه ‏ها و دیگر منابع اطلاعاتی استخراج کرد. شایستگی هایی که بیشتر در مصاحبه ‏ها و دیگر منابع اطلاعاتی مورد تاکید قرار گرفته‌اند در اولویت هستند. یک مشکل اساسی در این مرحله، طولانی بودن فهرست شایستگی ها است. برای حل این معضل می‏ توان شایستگی ها را ترکیب کرد. برای مثال به جای داشتن دو شایستگی به اسم‌های «حل مساله» و دیگری «شناخت مساله» می‏ توان یک شایستگی به اسم «شناخت و حل مساله» ایجاد کرد. راهکار دیگر توجه به این نکته است که ما نمی‏ خواهیم همه شایستگی هایی را که اندکی مهم هستند شناسایی کنیم. بلکه می ‏خواهیم فقط چند شایستگی را که منجر به عملکرد بالا می‌شوند شناسایی کنیم.

گام ششم: تشکیل گروه کانونی، انتخاب فهرست شایستگی ها و تعیین اهمیت آنها

برای تعیین فهرست نهایی شایستگی ها و تعیین اهمیت آنها، می ‏توان از پرسشنامه و روش‌های آماری تحلیل آن استفاده کرد. ولی این روش سه مشکل اساسی دارد:

  1. اول اینکه پیدا کردن تعداد مناسبی از افراد خبره که تعداد پرسشنامه‌ها را به حد کفایت آماری برسانند دشوار است.
  2. دوم اینکه معمولا مدل های شایستگی کارکنان، دارایی معنوی سازمان‌ها هستند و تمایلی به انتشار آنها در قالب حتی پرسشنامه ندارند.
  3. سوم اینکه معمولا افراد هنگام پر کردن پرسشنامه‌ها، دل به‌کار نمی‌دهند و اعدادی را به شایستگی ها نسبت می‌دهند که با عقل جور درنمی‌آید!

بنا به تجربه، تشکیل گروه‌های کانونی یا پنل خبرگان، راهکاری مناسب‌تر از توزیع پرسشنامه است. در این پنل‌ها، چند فرد که عملکرد خوبی داشته یا نسبت به شغل هدف تسلط دارند، در مورد شایستگی ها به بحث و تبادل نظر پرداخته و با استدلال کردن، دست به انتخاب فهرست نهایی شایستگی ها و تعیین اهمیت آنها می ‏زنند. ضبط کردن این جلسات و استخراج استدلال‌های خبرگان، پشتوانه خوبی برای دفاع از مدل نهایی است.

گام هفتم: تدوین مصادیق رفتاری و سطوح خبرگی

مصادیق رفتاری اصولا برای سنجش‌ پذیر کردن شایستگی ها به‌کار می‌روند. مصادیق رفتاری یعنی فردی که فلان شایستگی را دارد چه رفتارهایی از خود بروز می‌دهد؟ چه رفتارهایی دال بر وجود آن شایستگی در افراد است؟ برای مثال مصادیق رفتاری شایستگی «کار تیمی و ارتباطات» می ‏تواند این موارد باشد: با دیگر اعضای گروه ارتباطات سازنده و محترمانه برقرار می‏کند. وظیفه سپرده ‏شده را با تلاش بالا دنبال می‏کند به هم ‏تیمی ‏های خود کمک کرده و به آنها انگیزه می ‏دهد تا کار خود را به انجام رسانند.

چگونه مصادیق رفتاری را استخراج کنیم؟

یک روش، استفاده از مصادیق موجود در دیگر مدل های شایستگی کارکنان است. البته باید حواسمان باشد که دچار همان آفت کپی‌برداری نشویم و مصادیقی را که به عملکرد بالا در شغل و سازمان مورد نظر مرتبط است انتخاب کنیم. یک منبع دیگر، گفته‌های افرادی است که با آنها مصاحبه کرده‏ ایم. ما بر اساس صحبت‌هایی که آنان از رفتارهای خود داشته ‏اند، فهرست شایستگی ها را استخراج کرده‌ایم و با رصد شایستگی ها به همان رفتارها، می‏توانیم مصادیق رفتاری شایستگی ها را هم شناسایی کنیم. البته توجه داشته باشید که به جای فهرست کردن مصادیق رفتاری، می‏ توان آنها را در قالب سطوح خبرگی تدوین کرد. توضیح نحوه تدوین سطوح خبرگی در این فضا امکان‌پذیر نیست. اما به متخصصان توصیه می ‏شود برای تدوین سطوح خبرگی، از روش مقیاس رتبه‌بندی رفتاری (BARS) بهره‌ گیرند.

گام هشتم: ارزیابی و به روز نگه داشتن مدل های شایستگی کارکنان

در آخرین مرحله ارزیابی فرآیند تدوین مدل و ارزش مدل تدوین شده برای سازمان مهم است. از این رو باید به این نکته توجه داشت که چگونه می ‏توان فرآیند تدوین مدل را بهبود بخشید و با توجه به متغیرهایی چون استراتژی‌های سازمانی، شرایط محیطی، طراحی مشاغل، مقررات و تغییر در دیگر عوامل کلیدی، آن را به روز نگه داشت.

نوشته مراحل تدوین مدل های شایستگی کارکنان اولین بار در مجله تخصصی آموزش و توسعه منابع انسانی ایده. پدیدار شد.


ادامه مطلب »